Sergio Gago

Este tercer día se presentaba quizá el más complejo, ya que toda la tarde era una sola ponencia sobre la planificación de los RRHH, y se auguraba como pesada y cansina, pero al final no ha sido asi, sino todo lo contrario.

El ponente, D. Miguel Ángel González Martín, director de RRHH de la fábrica de motores de Renault en Valladolid, junto con su equipo del mismo departamento: Eduardo Moro Zapatero, Sophie Raggoneau (creo que se escribe asi) y una cuarta persona, el encargado de formación, que no llegué a apuntar su nombre.

Ha sido una ponencia muy completa en cuanto a que ha abarcado practicamente todos los campos de los RRHH, hablando cada uno de su especalidad concreta, y, como en las anteriores, poniendo como ejemplo y caso concreto su experiencia a la hora de la implantación del modelo de excelencia. Y de hecho, esta similitud con “el mundo real”, y la visión de los casos prácticos y lo que ha supuesto para ellos (aunque sea, evidentemente de una visión totalmente subjetiva) es lo que más enseña y claro está, de lo que más se puede aprender.

Durante las cuatro horas, quizá la palabra que más se ha repetido ha sido “Seguridad“. Es el objetivo clave de la fábrica y el primordial del departamento de RRHH.

Dado el modelo de gestión de procesos, puede resultar complejo ver a las personas como parte de un procedimiento de entradas, salidas e inidicadores, pero a la hora de la verdad parece ser el modelo de gestión más eficiente por ahora. Como entradas tenemos unas necesidades de los clientes, de producción, de satisfacción y de compromiso con la organización entre otras, y como salidas los gestión de competencias, los despligues de las planificaciones, etc… y todo ello con unos indicadores y unas evaluaciones que nos ayudan a ver la consecución o no de los resultados esperados.

En concreto se pueden trabajar en diferentes planes de acción: Formación, condiciones de trabajo, acogida a nuevos integrantes, contrataciones, reconocimientos, gestión de abstenciones, sugerencias, etc…

Una de las cosas con las que me quedo, es la misión de los recursos humanos desde el marco de la excelencia, que sería algo así como

“Aflorar el talento de las personas tanto individual como colectivo. Donde el talento sale de la capacidad por el compromiso, y la capacidad es una mezcla de aPtitudes con aCtitudes“.

Por otra parte, se hace mucho hicapié en que, dado que el mayor potencial de una organización son las personas que lo conforman, dichas personas tienen que tener compormiso. ¿Como conseguir ese compromiso? Con una política de comunicación que permita:

• Conocer como es la organización, su funcionamiento.
• Tener confianza en la organización. Si yo no me lo creo, no podré luchar por ello como si fuera mio.
• Tener suficiente motivación y participación. Se buscan personas proactivas y que busquen el beneficio del grupo.
• Conocer y comprender los valores de la organización. Una empresa sin valores bien definidos dificilmente podrá tener gente comprometida.
• Asumir la visión general y estar orientado hacia ella. Como decía Stewie en Padre de Familia “Brian, las personas de esta empresa somos como un gran cienpiés. Todos tenemos que andar hacia la misma dirección…”

Así, una persona comprometida, tendrá pasión por su trabajo e irá a trabajar contento todos los días. Ahora bien… ¿que empresa (no religiosa) consigue esto?

Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan las grandes organizaciones, es al de gestionar las competencias. En el caso de la fábrica de motores hay una gran cantidad de puestos diferentes y de personas diferentes. Así, el plan de competencias establece unos puestos con competencias requeridas y unas personas con competencias detectadas y necesidad de formación. De esta forma pueden establecer unos esquemas bastante útiles para comprobar qué persona sabe hacer qué, asegurarse de que si se va tendrá reemplazo y de que siempre habrá al menos un maestro para enseñar a los que vengan.

En concreto esta factoría, cada unidad básica de trabajo está formada por un jefe de unidad y varios operarios. Cada operario tiene una “puntuación” en el manejo de cada proceso. I si la sabe manejar con ayuda, L si es independiente en su manejo incluso para sobrellevar incidencias y U si puede formar a otras personas en el uso. Así, si un equipo es responsable de una cadena con 10 puestos de trabajo, cada persona tendrá una “puntuación” en cada puesto. Esas puntuaciones vendrán de la propia formación de la persona, ya que hay puestos que pueden requerir conocimientos de soldadura, hidráulica, etc… Y con todo esto, sacan el porcentaje de adaptación de personas al puesto, cuyo ideal estaría en el 100% pero que lo normal podría ser de un 60-70%

Otra cosa que me ha sorprendido bastante es la política de participación que se tiene. No solo en cuanto a la multitud de encuestas e informes de seguimiento y control que se realizan, sino a la forma de hacer que cada una de las personas de la organización pueda tener voz. ¿Como lo han hecho? Pues la idea con la que me he quedado es:

• Fomentando el trabajo en equipo a través de las “UETs” Unidades de trabajo básicas, y comités de trabajo.
• Reduciendo la cadena de mando hasta el punto de haber 3 niveles entre operario y directivo.
• Y un sistema de sugerencias muy bien pensado.

El sistema de sugerencias gestiona las ideas que puede tener cada persona de la organización en cuanto a optimización de procesos, seguridad, higiene, ergonomía o cualquier otra cosa, y a esa persona, si ha tenido una idea que se ha llevado a cabo y ha dado resultados se la premia y reconoce. De hecho, uno de los indicadores que tienen, y esto es lo más sorprendente, son la cantidad de sugerencias que emite cada empleado, las sugerencias que se llevan a cabo, y el número de personas que las emite.

En cuanto a la comunicación, la presentación fue bastante generalista, hablando por encima de las formas de gestionar la comunicación interna, externa y transversan en una empresa más o menos grande, y dando una definición bastante interesante.

La comunicación es fomentar el diálogo, la participación y el acceso a la visión compartida, así como desarrollar la imágen y la cultura interna de la organización

Además de todo esto, se habló aunque muy por encima de los sistemas de recompensa que utilizan, o algunas de las formas de implementar medidas de seguridad por parte de comités o de equipos de seguimiento, pero ya fueron cosas muy concretas y que se pasaron demasiado rápido.

En general están siendo unas jornadas bastante buenas, a pesar de que la mayoría de los asistentes, “estupendos estudiantes universitarios” preocupados por el mundo de la empresa, lo único que busquen sean dos míseros créditos y no le vayan a sacar partido…

Mañana nos espera… “Los procesos” con D. Carlos Rodríguez Polo, “Resultados en los clientes” de D. Javier Bernáldez, y “Resultados en las Personas” de D. Michel Schuers.